DE ANDRE SIDENE AV MEDALJEN
Det snakkes ofte om for- og baksiden av medaljen når vi beskriver personlighetstrekkene til en person. En vellykket forside med gode og sterke egenskaper – og en mørkere bakside med trekk som personen bør lære seg å undertrykke.
Vi ønsker å nyansere denne forenklede svart/ hvit beskrivelsen av personlig atferd. Mennesket er et sammensatt vesen. Personlighetstrekk med tilhørende atferd må – i den grad slikt lar seg kategorisere og beskrive, nyanseres med stor forsiktighet og bevisst språkbruk. Å beskrive oss mennesker som medaljer med én forside og én motsatt bakside er alt for snevert. Medaljen har mange sider, og det er alle disse fasettene som gjør oss til unike individer.
Forskning på personlighet har pågått i drøyt 150 år – med ambisjon om kunne sortere menneskeheten i et antall båser med innbyrdes fellestrekk. Dette arbeidet har blant annet resultert i Femfaktormodellen som etter hvert har oppnådd status som gullstandarden innen personlighetspsykologien. Herfra er det utledet blant annet typologier som anvendes mye i opplæring av ledere. Dessuten er mange testverktøy som benyttes i rekrutteringsarbeid også konstruert med utgangspunkt i Femfaktormodellen.
Vel og bra. Dette er nyttige verktøy så lenge de brukes kyndig. De fleste leverandørene er grundige og dyktige og tilbyr gode sertifiseringsprogrammer til sine brukere. Etikk har stor plass i disse sertifiseringene. Varsomhet i bruk av karakteristikker og gode tilbakemeldinger til testtakerne er sentralt.
La oss belyse med et par eksempler. Dimensjonen Innflytelse er blant annet utledet fra egenskapen Ekstraversjon i Femfaktormodellen. For personer som scorer høyt på denne dimensjonen er det naturlig å ta ledelsen og få andre med på sine forslag. Da kan noen se for seg en autoritær type som opptrer hardhendt og offensivt. Slik behøver det slettes ikke være. Kanskje er det en lyttende, inkluderende person som når sine mål gjennom involvering (Marit Breivik – metoden). Ledelseslitteraturen har lært oss at det er utallige atferdsvarianter som kan lede til målet – avhengig av situasjon. Og dette speiler seg i personer som scorer høyt på innflytelse. Bak en høy score kan det skjule seg ulike typer. Og er det alltid slik at de som scorer lavt på denne dimensjonen aldri kan – eller vil utøve innflytelse? Så enkelt er det ikke. Selv om disse trives best i en tilbaketrukket rolle viser det seg ikke sjelden at de «slår til» når det dukker opp saker som berører eller påvirker dem sterkt og direkte.
En annen dimensjon som gis mye oppmerksomhet er Effektivitet, som i hovedsak er utledet fra egenskapen Planmessighet i Femfaktormodellen. Hvilken atferd kjennetegner den effektive? Rask, med sterk selvdisiplin og meget bestemt på å lykkes. På andre siden av skalaen, og dermed av mange bedømt som en negativ motpol til den effektive finner vi den som foretrekker et rolig arbeidstempo, som lett utsetter de vanskelige oppgavene og gjerne mottar hjelp fra andre til å sette sine mål. Alle husker sikkert lignelsen med haren og skilpadden. Hvilken atferd som viser seg mest effektiv kan noen ganger overraske. Dessuten, mellom de to ytterpunktene er det en gedigen variasjonsbredde i adferdsmønstre – som åpenbart i ulik grad støtter opp under målet om en effektiv arbeidsstil.
Om en gitt atferd er riktig eller gal, god eller dårlig avhenger av bedømmerens ståsted. Mange villedes av speileffekten – der den beste atferden oppleves å være den som ligner mest på ens egen. Skummelt. I de beste teamene kompletterer egenskapene hverandre.